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Intro ......

 

상황이해(Clarifying),보통 스트레스를 받고 있거나 시간에 쫓기거나 아니면 성질이 급한 관리자들에게서 나타나는 이 같은 부정적 피드백은 팀원들을 바람직한 행동으로 이끌지도 않을뿐더러 이들의 근무의욕을 상실하게 만들고 분노를 야기시켜 결과물의 퀄리티와 작업량 그리고 업무수행 속도에 부정적 영향을 미친다.. 아무리 그 내용이 긍정적이라고 할지라도 업무와 무관한 내용이나 주제에 대한 피드백은 하지 말아야 한다. 누군가에게 긍정적인 피드백을 제공해 주는 데에는 불과 몇 초밖에 걸리지 않는다. 긍정적 피드백을 제공할 때는 ① 시기적절하게 한다 ② 구체적으로 한다 ③ 파급효과를 언급한다 ④ 더 많은 업무를 맡기는 계기가 되지 않도록 한다 ⑤ 지나치지 않게 한다 ⑥ 칭찬할 때는 칭찬만 한다 ⑦ 메시지의 일관성을 유지한다 ⑧ 핑계를 찾으려 하지 않는다 ⑨ 비공개적으로 하되, 문제제기(Commenting), 필요할 때는 공개적으로 한다 등의 원칙을 지켜야 한다. 2. 3) 업무와 무관한 피드백 피드백을 제공할  ......

 

 

Index & Contents

피드백의 유형과 피드백 수용

 

피드백의 유형과 피드백 수용

 

피드백의 유형과 피드백 수용

 

1. 피드백의 유형

 

업무와 관련된 피드백의 유형은 팀원들에게 업무수행 및 근무태도와 관련해 그들이 어떻게 일을 하고 있는지 알게 해주는 것으로 다섯 가지 형태로 나눌 수 있다.

 

1) 부정적 피드백

부정적 피드백은 팀원들이 뭔가 잘못하기를 기다렸다가 이를 포착해 이들을 몰아세우는 기회로 이용하는 식이다. 보통 스트레스를 받고 있거나 시간에 쫓기거나 아니면 성질이 급한 관리자들에게서 나타나는 이 같은 부정적 피드백은 팀원들을 바람직한 행동으로 이끌지도 않을뿐더러 이들의 근무의욕을 상실하게 만들고 분노를 야기시켜 결과물의 퀄리티와 작업량 그리고 업무수행 속도에 부정적 영향을 미친다.

 

2) 침묵 또는 피드백의 부재

관리자로부터의 의사소통이 극히 미미하거나 아예 없을 때 팀원들은 자신이 일을 제대로 하고 있는지 가늠할 길이 없다. 왜 팀원들을 불확신의 상태에 빠뜨리는가? 팀원들이 알게 하자. 조직문화 측면에서 이른바 무소식이 희소식인 곳도 있고 그 반대인 조직도 있을 수 있다. 하지만 부서의 팀원들 각자에게 업무수행과 관련해 정기적으로 피드백을 제공하는 것은 모두 관리자의 책무이다.

 

3) 업무와 무관한 피드백

피드백을 제공할 때 그 내용은 팀원의 업무수행 또는 근무태도와 관련된 것이어야 한다. 아무리 그 내용이 긍정적이라고 할지라도 업무와 무관한 내용이나 주제에 대한 피드백은 하지 말아야 한다. 이는 공사를 분명하게 하기 위함이며 부적절한 피드백은 법적 문제에까지 휘말려들 소지를 제공할 수 있기 때문이다. 게다가 관리자가 업무와 관련된 이야기를 하는 중간에 이와 관련 없는 피드백을 언급할 때 팀원은 업무 현안보다 사적 문제에 더 관심을 갖게 된다.

 

4) 긍정적 피드백

긍정적 피드백은 팀원들이 해야 할 일을 제대로 해냈을 때, 이러한 사실과 함께 이로 인해 작업 환경에 어떤 긍정적 영향을 가져왔는지 알게 하는 것이다. 긍정적 피드백의 제공은 팀원들의 자신감과 업무수행 능력을 향상시킬 수 있다는 점에서 중요하다. 누군가에게 긍정적인 피드백을 제공해 주는 데에는 불과 몇 초밖에 걸리지 않는다. 그 방법에 있어서도 직접 얼굴을 보면서 말하는 것이 최상이지만 전화나 이메일 심지어 팩스를 통해서도 할 수 있다. 긍정적 피드백을 제공할 때는 ① 시기적절하게 한다 ② 구체적으로 한다 ③ 파급효과를 언급한다 ④ 더 많은 업무를 맡기는 계기가 되지 않도록 한다 ⑤ 지나치지 않게 한다 ⑥ 칭찬할 때는 칭찬만 한다 ⑦ 메시지의 일관성을 유지한다 ⑧ 핑계를 찾으려 하지 않는다 ⑨ 비공개적으로 하되, 필요할 때는 공개적으로 한다 등의 원칙을 지켜야 한다.

 

5) 건설적 피드백/코칭

어떤 팀원에게 업무수행 또는 근무태도와 관련해 문제가 있을 때 관리자는 바로 즉시 행동에 나서 이에 대한 건설적 피드백을 제공할 필요가 있다. 건설적 피드백 제공은 코칭이라고 불리기도 하며, 문제제기(Commenting), 상황이해(Clarifying), 문제해결(Committing)의 세 가지 기술이 결부돼 있다. 이 세 가지 기술의 영어 약자를 따 3C라 불리기도 한다. 먼저 문제제기는 해당팀원으로 하여금 업무수행이나 근무태도의 특정 사안에 시정해야 할 부분이 있음을 알게 하는 것이다. 업무 목표달성과 관련된 경우나 자신이 해야 할 일이 아닌 업무를 하고 있을 때 등의 경우가 포함된다. 상황이해는 이와 같은 업무수행과 근무태도가 부서에 미치는 영향에 대해 기술하고 상호이해에 도달함으로써 해당 팀원이 무엇이 문제인지를 알게 하는 것이다. 마지막으로 문제해결은 바람직한 결과를 이끌어내기 위해서 해당 팀원으로 하여금 현재의 상황을 개선할 수 있도록 행동을 취하게 하는 것이다.

 

건설적 피드백을 제공할 때는 다음의 6단계 과정을 거치는 것이 좋다. ① 관찰한 문제와 그 영향을 구체적으로 적시 ② 해당 팀원이 말하는 내용을 경청 ③ 현안에 대한 이해의 일치를 시도 ④ 해당 팀원에게 현안에 대한 해결책 구하기 ⑤ 실행에 옮겨야 할 행동에 대한 구체적 계획 수립 ⑥ 실행과정을 예의 주시.

 

2. 피드백의 수용

 

피드백과 관련해 관리자로서 필요한 또 다른 기술은 자신의 팀원이나 다른 사람들이 제공하는 피드백을 받아들일 수 있는 기술이다. 예하 직원이 관리자에게 피드백을 제공한다는 것은 그만큼 조직 내지는 부서의 목표와 부합하는 데 관심을 갖고 있다는 의미이므로 이는 바람직하다. 또 관리자는 이를 통해 문제의 소지가 있는 현안에 대해 공개적으로 논의하는 기회를 가질 수 있다는 점에서 자신의 팀원들과 긍정적인 업무관계를 형성할 수 있다. 팀원들과 마찬가지로 관리자들 역시 종종 문제의 소지가 있는 행동을 인식하고 있지 못할 수 있다. 팀원들이 자신의 관리자에게 피드백을 제공할 수 있는 사안에는 ① 정보공유의 문제 ② 의사결정 과정에 있어서 팀원의 참여 문제 ③ 팀원과의 업무성과 공유 문제 ④ 팀원의 능력개발 내지는 승진기회와 관련된 문제 ⑤ 세부적/지엽적 관리 사안에 대한 역할 공유 문제 ⑥ 업무지시의 명확성/구체성의 문제 ⑦ 팀원에 대한 관리자의 피드백에서 명확성/구체성의 문제 ⑧ 관리자의 편향성 내지는 의사결정 과정에서의 주관성과 관련된 문제 등이 있다.

 

 

 

피드백의 피드백 유형과 수용 수용 레폿 수용 피드백 WB WB 피드백의 피드백 유형과 유형과 레폿 레폿 WB 피드백의

 

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그 방법에 있어서도 직접 얼굴을 보면서 말하는 것이 최상이지만 전화나 이메일 심지어 팩스를 통해서도 할 수 있다. 5) 건설적 피드백/코칭 어떤 팀원에게 업무수행 또는 근무태도와 관련해 문제가 있을 때 관리자는 바로 즉시 행동에 나서 이에 대한 건설적 피드백을 제공할 필요가 있다. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 2) 침묵 또는 피드백의 부재 관리자로부터의 의사소통이 극히 미미하거나 아예 없을 때 팀원들은 자신이 일을 제대로 하고 있는지 가늠할 길이 없다.. 이 세 가지 기술의 영어 약자를 따 3C라 불리기도 한다. 업무 목표달성과 관련된 경우나 자신이 해야 할 일이 아닌 업무를 하고 있을 때 등의 경우가 포함된다. 피드백의 유형 업무와 관련된 피드백의 유형은 팀원들에게 업무수행 및 근무태도와 관련해 그들이 어떻게 일을 하고 있는지 알게 해주는 것으로 다섯 가지 형태로 나눌 수 있 조직문화 측면에서 이른바 무소식이 희소식인 곳도 있고 그 반대인 조직도 있을 수 있다. 5) 건설적 피드백/코칭 어떤 팀원에게 업무수행 또는 근무태도와 관련해 문제가 있을 때 관리자는 바로 즉시 행동에 나서 이에 대한 건설적 피드백을 제공할 필요가 있다. . 왜 팀원들을 불확신의 상태에 빠뜨리는가? 팀원들이 알게 하자. 조직문화 측면에서 이른바 무소식이 희소식인 곳도 있고 그 반대인 조직도 있을 수 있다. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 팀원들이 자신의 관리자에게 피드백을 제공할 수 있는 사안에는 ① 정보공유의 문제 ② 의사결정 과정에 있어서 팀원의 참여 문제 ③ 팀원과의 업무성과 공유 문제 ④ 팀원의 능력개발 내지는 승진기회와 관련된 문제 ⑤ 세부적/지엽적 관리 사안에 대한 역할 공유 문제 ⑥ 업무지시의 명확성/구체성의 문제 ⑦ 팀원에 대한 관리자의 피드백에서 명확성/구체성의 문제 ⑧ 관리자의 편향성 내지는 의사결정 과정에서의 주관성과 관련된 문제 등이 있다. 팀원들과 마찬가지로 관리자들 역시 종종 문제의 소지가 있는 행동을 인식하고 있지 못할 수 있다. 상황이해는 이와 같은 업무수행과 근무태도가 부서에 미치는 영향에 대해 기술하고 상호이해에 도달함으로써 해당 팀원이 무엇이 문제인지를 알게 하는 것이다. 업무 목표달성과 관련된 경우나 자신이 해야 할 일이 아닌 업무를 하고 있을 때 등의 경우가 포함된다. 4) 긍정적 피드백 긍정적 피드백은 팀원들이 해야 할 일을 제대로 해냈을 때, 이러한 사실과 함께 이로 인해 작업 환경에 어떤 긍정적 영향을 가져왔는지 알게 하는 것이다. 예하 직원이 관리자에게 피드백을 제공한다는 것은 그만큼 조직 내지는 부서의 목표와 부합하는 데 관심을 갖고 있다는 의미이므로 이는 바람직하다. 피드백의 수용 피드백과 관련해 관리자로서 필요한 또 다른 기술은 자신의 팀원이나 다른 사람들이 제공하는 피드백을 받아들일 수 있는 기술이다. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 보통 스트레스를 받고 있거나 시간에 쫓기거나 아니면 성질이 급한 관리자들에게서 나타나는 이 같은 부정적 피드백은 팀원들을 바람직한 행동으로 이끌지도 않을뿐더러 이들의 근무의욕을 상실하게 만들고 분노를 야기시켜 결과물의 퀄리티와 작업량 그리고 업무수행 속도에 부정적 영향을 미친다. 먼저 문제제기는 해당팀원으로 하여금 업무수행이나 근무태도의 특정 사안에 시정해야 할 부분이 있음을 알게 하는 것이다. 3) 업무와 무관한 피드백 피드백을 제공할 때 그 내용은 팀원의 업무수행 또는 근무태도와 관련된 것이어야 한다. 이는 공사를 분명하게 하기 위함이며 부적절한 피드백은 법적 문제에까지 휘말려들 소지를 제공할 수 있기 때문이다. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . ① 관찰한 문제와 그 영향을 구체적으로 적시 ② 해당 팀원이 말하는 내용을 경청 ③ 현안에 대한 이해의 일치를 시도 ④ 해당 팀원에게 현안에 대한 해결책 구하기 ⑤ 실행에 옮겨야 할 행동에 대한 구체적 계획 수립 ⑥ 실행과정을 예의 주시. 긍정적 피드백을 제공할 때는 ① 시기적절하게 한다 ② 구체적으로 한다 ③ 파급효과를 언급한다 ④ 더 많은 업무를 맡기는 계기가 되지 않도록 한다 ⑤ 지나치지 않게 한다 ⑥ 칭찬할 때는 칭찬만 한다 ⑦ 메시지의 일관성을 유지한다 ⑧ 핑계를 찾으려 하지 않는다 ⑨ 비공개적으로 하되, 필요할 때는 공개적으로 한다 등의 원칙을 지켜야 한다. 건설적 피드백 제공은 코칭이라고 불리기도 하며, 문제제기(Commenting), 상황이해(Clarifying), 문제해결(Committing)의 세 가지 기술이 결부돼 있다. 긍정적 피드백의 제공은 팀원들의 자신감과 업무수행 능력을 향상시킬 수 있다는 점에서 중요하다. 게다가 관리자가 업무와 관련된 이야기를 하는 중간에 이와 관련 없는 피드백을 언급할 때 팀원은 업무 현안보다 사적 문제에 더 관심을 갖게 된다. 하지만 부서의 팀원들 각자에게 업무수행과 관련해 정기적으로 피드백을 제공하는 것은 모두 관리자의 책무이다.피드백의 유형과 피드백 수용 피드백의 유형과 피드백 수용 피드백의 유형과 피드백 수용 1. 하지만 부서의 팀원들 각자에게 업무수행과 관련해 정기적으로 피드백을 제공하는 것은 모두 관리자의 책무이다. 3) 업무와 무관한 피드백 피드백을 제공할 때 그 내용은 팀원의 업무수행 또는 근무태도와 관련된 것이어야 한다. 2.피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 긍정적 피드백의 제공은 팀원들의 자신감과 업무수행 능력을 향상시킬 수 있다는 점에서 중요하다. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 상황이해는 이와 같은 업무수행과 근무태도가 부서에 미치는 영향에 대해 기술하고 상호이해에 도달함으로써 해당 팀원이 무엇이 문제인지를 알게 하는 것이다. 건설적 피드백을 제공할 때는 다음의 6단계 과정을 거치는 것이 좋다.피드백의 유형과 피드백 수용 피드백의 유형과 피드백 수용 피드백의 유형과 피드백 수용 1. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 또 관리자는 이를 통해 문제의 소지가 있는 현안에 대해 공개적으로 논의하는 기회를 가질 수 있다는 점에서 자신의 팀원들과 긍정적인 업무관계를 형성할 수 있다. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 또 관리자는 이를 통해 문제의 소지가 있는 현안에 대해 공개적으로 논의하는 기회를 가질 수 있다는 점에서 자신의 팀원들과 긍정적인 업무관계를 형성할 수 있다. 아무리 그 내용이 긍정적이라고 할지라도 업무와 무관한 내용이나 주제에 대한 피드백은 하지 말아야 한다. 누군가에게 긍정적인 피드백을 제공해 주는 데에는 불과 몇 초밖에 걸리지 않는다.. 먼저 문제제기는 해당팀원으로 하여금 업무수행이나 근무태도의 특정 사안에 시정해야 할 부분이 있음을 알게 하는 것이다. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 건설적 피드백을 제공할 때는 다음의 6단계 과정을 거치는 것이 좋다. 팀원들이 자신의 관리자에게 피드백을 제공할 수 있는 사안에는 ① 정보공유의 문제 ② 의사결정 과정에 있어서 팀원의 참여 문제 ③ 팀원과의 업무성과 공유 문제 ④ 팀원의 능력개발 내지는 승진기회와 관련된 문제 ⑤ 세부적/지엽적 관리 사안에 대한 역할 공유 문제 ⑥ 업무지시의 명확성/구체성의 문제 ⑦ 팀원에 대한 관리자의 피드백에서 명확성/구체성의 문제 ⑧ 관리자의 편향성 내지는 의사결정 과정에서의 주관성과 관련된 문제 등이 있다. 1) 부정적 피드백 부정적 피드백은 팀원들이 뭔가 잘못하기를 기다렸다가 이를 포착해 이들을 몰아세우는 기회로 이용하는 식이다. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 마지막으로 문제해결은 바람직한 결과를 이끌어내기 위해서 해당 팀원으로 하여금 현재의 상황을 개선할 수 있도록 행동을 취하게 하는 것이다. 건설적 피드백 제공은 코칭이라고 불리기도 하며, 문제제기(Commenting), 상황이해(Clarifying), 문제해결(Committing)의 세 가지 기술이 결부돼 있다. 보통 스트레스를 받고 있거나 시간에 쫓기거나 아니면 성질이 급한 관리자들에게서 나타나는 이 같은 부정적 피드백은 팀원들을 바람직한 행동으로 이끌지도 않을뿐더러 이들의 근무의욕을 상실하게 만들고 분노를 야기시켜 결과물의 퀄리티와 작업량 그리고 업무수행 속도에 부정적 영향을 미친다. 마지막으로 문제해결은 바람직한 결과를 이끌어내기 위해서 해당 팀원으로 하여금 현재의 상황을 개선할 수 있도록 행동을 취하게 하는 것이다. 팀원들과 마찬가지로 관리자들 역시 종종 문제의 소지가 있는 행동을 인식하고 있지 못할 수 있다. 그 방법에 있어서도 직접 얼굴을 보면서 말하는 것이 최상이지만 전화나 이메일 심지어 팩스를 통해서도 할 수 있다. .. 2. 아무리 그 내용이 긍정적이라고 할지라도 업무와 무관한 내용이나 주제에 대한 피드백은 하지 말아야 한다. 피드백의 유형 업무와 관련된 피드백의 유형은 팀원들에게 업무수행 및 근무태도와 관련해 그들이 어떻게 일을 하고 있는지 알게 해주는 것으로 다섯 가지 형태로 나눌 수 있. 피드백의 유형과 피드백 수용 레폿 MA . 2) 침묵 또는 피드백의 부재 관리자로부터의 의사소통이 극히 미미하거나 아예 없을 때 팀원들은 자신이 일을 제대로 하고 있는지 가늠할 길이 없다. 1) 부정적 피드백 부정적 피드백은 팀원들이 뭔가 잘못하기를 기다렸다가 이를 포착해 이들을 몰아세우는 기회로 이용하는 식이다. 이는 공사를 분명하게 하기 위함이며 부적절한 피드백은 법적 문제에까지 휘말려들 소지를 제공할 수 있기 때문이다. 4) 긍정적 피드백 긍정적 피드백은 팀원들이 해야 할 일을 제대로 해냈을 때, 이러한 사실과 함께 이로 인해 작업 환경에 어떤 긍정적 영향을 가져왔는지 알게 하는 것이다. 누군가에게 긍정적인 피드백을 제공해 주는 데에는 불과 몇 초밖에 걸리지 않는다. 이 세 가지 기술의 영어 약자를 따 3C라 불리기도 한다. 긍정적 피드백을 제공할 때는 ① 시기적절하게 한다 ② 구체적으로 한다 ③ 파급효과를 언급한다 ④ 더 많은 업무를 맡기는 계기가 되지 않도록 한다 ⑤ 지나치지 않게 한다 ⑥ 칭찬할 때는 칭찬만 한다 ⑦ 메시지의 일관성을 유지한다 ⑧ 핑계를 찾으려 하지 않는다 ⑨ 비공개적으로 하되, 필요할 때는 공개적으로 한다 등의 원칙을 지켜야 한다. 게다가 관리자가 업무와 관련된 이야기를 하는 중간에 이와 관련 없는 피드백을 언급할 때 팀원은 업무 현안보다 사적 문제에 더 관심을 갖게 된다. ① 관찰한 문제와 그 영향을 구체적으로 적시 ② 해당 팀원이 말하는 내용을 경청 ③ 현안에 대한 이해의 일치를 시도 ④ 해당 팀원에게 현안에 대한 해결책 구하기 ⑤ 실행에 옮겨야 할 행동에 대한 구체적 계획 수립 ⑥ 실행과정을 예의 주시. 왜 팀원들을 불확신의 상태에 빠뜨리는가? 팀원들이 알게 하자. 예하 직원이 관리자에게 피드백을 제공한다는 것은 그만큼 조직 내지는 부서의 목표와 부합하는 데 관심을 갖고 있다는 의미이므로 이는 바람직하다. 피드백의 수용 피드백과 관련해 관리자로서 필요한 또 다른 기술은 자신의 팀원이나 다른 사람들이 제공하는 피드백을 받아들일 수 있는 기술이.