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확산요인 및 제약요인, 공사조직의 본질적인 차이로 인해 많은 제약을 면치 못하고 있다. 전략적 기획의 확산요인과 적용방안 전략적 기획의 제약요인과 확산요인 1) 전략적 기획의 오류 전략적 기획이 흔히 직면하게 되는 오류는 다음과 같은 3가지로 요약된다. 계절변화와 같은 반복적 현상은 예측가능할지 몰라도, 진정한 관리전략은 그러한 노력의 와중에서 이따금씩 얻어지는 수확들이 모여 수립되는 것이다. 물론 이러한 제약요인이 영리조직인 기업조직에서 전혀 존재하지 않는다는 것은 아니며, 자금을 제공하고 비용을 부담하는 개인 또는 조직이 정부조직의 내부관리에 간섭할 가능성이 높다. 여섯째, 적용방안 목차 전략적 기획의 제약요인과 확산요인 Ⅰ. 다섯째, 공공조직이 수입을 직접적인 고객보다는 후원자 또는 국민의 세금에 의존하는 만큼 전략적 관리의 표준적인 개념, 기술혁신, 이를 느슨하게 만듦으로써 신축성을 갖춘 과정으로 풀어줄 필요가 있는 것이다. 둘째의 오류는 유리(遊離)의 오류이다. 그러나  ......

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목차

전략적 기획의 제약요인과 확산요인

Ⅰ. 전략적 기획의 오류

Ⅱ. 행정조직 고유의 특성에 기인한 제약

Ⅲ. 전략적 기획의 확산요인과 적용방안

전략적 기획의 제약요인과 확산요인

1) 전략적 기획의 오류

전략적 기획이 흔히 직면하게 되는 오류는 다음과 같은 3가지로 요약된다.

첫째는 예측의 오류이다. 계절변화와 같은 반복적 현상은 예측가능할지 몰라도, 기술혁신, 물가상승과 같은 비연속적 현상을 예측하는 것은 사실상 불가능하다.

둘째의 오류는 유리(遊離)의 오류이다. 진정한 전략은 새로운 아이디어를 찾아내기 위하여 힘들여 노력하고, 진정한 관리전략은 그러한 노력의 와중에서 이따금씩 얻어지는 수확들이 모여 수립되는 것이다. 그러나 전략적 기획 주창자들은 흔히 관리시스템이 독자적으로 사고를 하고 조직의 전략은 조직의 운영과는 유리되고 전략수립과 집행과도 분리되는 ...[전략적 기획의 제약요인과 확산요인] 전략적 기획의 오류, 확산요인 및 제약요인, 적용방안

목차

전략적 기획의 제약요인과 확산요인

Ⅰ. 전략적 기획의 오류

Ⅱ. 행정조직 고유의 특성에 기인한 제약

Ⅲ. 전략적 기획의 확산요인과 적용방안

전략적 기획의 제약요인과 확산요인

1) 전략적 기획의 오류

전략적 기획이 흔히 직면하게 되는 오류는 다음과 같은 3가지로 요약된다.

첫째는 예측의 오류이다. 계절변화와 같은 반복적 현상은 예측가능할지 몰라도, 기술혁신, 물가상승과 같은 비연속적 현상을 예측하는 것은 사실상 불가능하다.

둘째의 오류는 유리(遊離)의 오류이다. 진정한 전략은 새로운 아이디어를 찾아내기 위하여 힘들여 노력하고, 진정한 관리전략은 그러한 노력의 와중에서 이따금씩 얻어지는 수확들이 모여 수립되는 것이다. 그러나 전략적 기획 주창자들은 흔히 관리시스템이 독자적으로 사고를 하고 조직의 전략은 조직의 운영과는 유리되고 전략수립과 집행과도 분리되는 것으로 주장하는데 이는 명백한 오류이다.

세 번째 오류는 공식화의 오류이다. 공식화란 관리상의 절차를 통한 분석으로부터 시작하여 궁극적인 행동에 이르기까지의 합리적인 연속과정을 의미한다. 그러나 전략수립의 과정은 그 반대로 진행될 수도 있는 것이다. 공식화된 절차로는 불연속적인 사건을 미리 예측하거나 관리자에게 정보를 전달한다든지 또는 훌륭한 관리전략을 창출해 내는 것은 결코 불가능한 일이다. 따라서 전략적 기획의 과정을 지나치게 경직화시키고 공식화하여 유연성을 잃는 것보다, 이를 느슨하게 만듦으로써 신축성을 갖춘 과정으로 풀어줄 필요가 있는 것이다.

2) 행정조직 고유의 특성에 기인한 제약

기업조직에서 활용되던 전략적 기획이 정부조직을 비롯한 비영리조직에 적용되어 상당한 성과를 거두고 있는 것은 사실이나, 공사조직의 본질적인 차이로 인해 많은 제약을 면치 못하고 있다. 정부조직과 비영리조직의 전략적 관리에 영향을 미치는 제약요인은 여러 가지가 있다.

첫째, 공공조직이 수입을 직접적인 고객보다는 후원자 또는 국민의 세금에 의존하는 만큼 전략적 관리의 표준적인 개념, 기법 및 처방의 유용성이 저하될 가능성이 있다. 예컨대 PMIS분석과 같은 시장경제적 개념을 정부조직의 분석에 그대로 적용할 수는 없는 것이다. 더욱이조직의 산출물을 객관적으로 측정할 수 없을 때에는 재론의 여지가 없다. 따라서 전략적 관리의 개념과 기법이 적용되는 경우에도 전략형성, 전략집행, 평가 및 통제에 영향을 미치는 제약점을 고려하여 수정될 필요가 있다.

둘째, 서비스가 일반적으로 무형적이기 때문에 측정하기 곤란하다. 이러한 문제는 다양한 고객의 욕구를 충족시키기 위하여 내세우는 복수의 목표 때문에 발생한다.

넷째, 조직의 고객 또는 수혜자의 영향력이 취약하다.

넷째, 자금을 제공하고 비용을 부담하는 개인 또는 조직이 정부조직의 내부관리에 간섭할 가능성이 높다.

다섯째, 구성원에 대한 보상과 제재를 행사하는 데 제약을 받는다.

여섯째, 예산과정의 제약이 있다. 충분한 예산과 지원 없이 장기적 계획을 수립하고 이를 실행에 옮기라는 것은 연료를 충분히 넓지 않은 비행기를 조종하라는 말과 다름 아니다. 연료부족으로 추락하는 비행기처럼 계획안은 표류하다가 예산과 인력낭비만을 유일한 결과로 산출할 것이다.

물론 이러한 제약요인이 영리조직인 기업조직에서 전혀 존재하지 않는다는 것은 아니며, 다만 비영리조직에 훨씬 빈번하게 나타난다는 것이다. 따라서 이러한 제약요인은 전략적 관리의 현실적인 적용에 많은 영향을 미친다. 또한 이러한 제약요인은 물론 전략적 기획의 문제만은 아니며, 모든 장기적 변화노력의 경우와 동일하다.

3) 전략적 기획의 확산요인과 적용방안

앞에서 언급한 전략적 기획의 제약요인을 극복하고 이를 성공적으로 도입하고 활용할 수 있는 전략적 기획의 확산요인을 베리(Berry)는 다음과 같이 제시하고 있다. 그는 미국의 주정부를 대상으로 연구한 결과 정부조직에 전략적 기획을 채택하게 되는 요인을 조직의 자원, 리더십의 사이클(cycle

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